UTCAM 2023. De Monaco à Saint-Martin-Vésubie. L'ultra le plus réussi de ma vie à ce jour.

Et pourtant, j'ai pris la décision la plus inhabituelle de mon parcours de coureur : ne regarder aucun chiffre pendant la course. Pas de chrono, pas de classement, pas de kilométrage parcouru, pas d'écart sur le plan théorique.

« Si je rentre dans le top 10 après les deux tiers du parcours, dis-le moi. Avant, je ne veux rien savoir. »

Ce n'était pas un caprice. C'était une stratégie travaillée en amont — apprendre à courir à l'allure du ressenti, recentrer mes pensées, fixer un seul objectif clair : la maîtrise.

Pendant 19 heures, mon avenir s'est réduit aux 4 mètres devant moi.

Nous cherchons tous des certitudes. Le coureur planifie son plan d'entraînement au kilomètre près. Le dirigeant construit un business plan détaillé sur trois ans. Nous accumulons les données, nous construisons des modèles, nous essayons de tout prévoir.

Cette quête a une fonction réelle : elle nous rassure.

Le problème, c'est qu'elle ne tient pas face à la réalité. Une blessure imprévue. Un client qui part. Une équipe qui craque. Un adversaire qui sort de nulle part. Un marché qui se retourne.

À chaque fois, la même stupeur : « Mais j'avais tout prévu. »

Non. Vous aviez prévu ce que vous pouviez imaginer. Pas ce qui s'est passé.

Et c'est exactement là que les comportements rigides s'installent. On serre les dents. On refait des plans. On cherche le contrôle là où il n'existe plus. La peur de l'échec s'invite. Le stress chronique s'installe. Et la performance chute.

Au moment précis où vous auriez besoin de souplesse, vous devenez rigide.

Nassim Nicholas Taleb a posé un concept qui a changé ma façon de voir les choses : l'anti-fragilité.

Un système anti-fragile n'est pas celui qui résiste aux stress. C'est celui qui se renforce au contact des stress imprévisibles. Plus il est secoué, plus il devient solide.

Appliqué au dirigeant-sportif, ça change tout.

Cesser de voir l'incertitude comme une menace à neutraliser. La voir comme un entraînement. Comme une matière à travailler — au même titre que la VO2max, la force, ou la capacité de négociation.

L'incertitude n'est pas un défaut du système. C'est le système.

Ce que je raconte d'une course de 125 km, je l'ai vécu mille fois en dirigeant une entreprise. Quand la trésorerie se tend, quand l'équipe vacille, quand une décision doit se prendre sans visibilité — le réflexe est le même : chercher des chiffres pour se rassurer. Et c'est précisément ce qu'il ne faut pas faire.

Le stoïcisme l'a posé il y a deux mille ans. Marc Aurèle, Épictète, Sénèque. Tous insistaient sur la même chose : voir ce qui est, voir ce que vous pouvez faire, et lâcher le reste.

Sur l'UTCAM, je ne contrôlais ni la météo, ni les autres coureurs, ni l'état du sentier. Je contrôlais une seule chose : la qualité de mon prochain pas.

Quand vous dirigez, c'est la même mécanique. Vous ne contrôlez ni le marché, ni la décision de votre concurrent, ni l'humeur de votre client. Vous contrôlez votre préparation, vos choix, et la qualité de votre prochaine décision.

Tout le reste est du bruit. Et le bruit fatigue.

La fausse confiance dit : « Je sais comment ça va se passer. »

La confiance réaliste dit : « Je ne sais pas comment ça va se passer. Mais je sais que je sais m'adapter. »

C'est une différence majeure. La première s'effondre au premier imprévu. La seconde s'en nourrit.

Cette confiance ne se déclare pas. Elle se construit dans les répétitions où vous avez déjà survécu à l'imprévu et où vous avez trouvé une solution en marchant. Chaque ultra terminé, chaque crise traversée dans la boîte, chaque décision difficile prise sans visibilité — c'est un dépôt sur ce compte-là.

L'imprévu force à inventer. Une stratégie d'entraînement qui ne marche plus, un client qui change ses critères, un partenaire qui se retire — autant d'occasions de penser autrement.

Du chaos peut naître la créativité. Encore faut-il accepter d'entrer dans le chaos sans s'y perdre.

Sur l'UTCAM, le 80e kilomètre a été un moment de bascule : je suis passé du mode « maîtrise » au mode « accrocher une place ». Sans changer ma posture de fond. Juste en ajustant le curseur.

Cette agilité ne s'improvise pas le jour J. Elle se travaille dans le calme, avant la tempête.

Les erreurs ne sont pas des contre-performances. Ce sont des informations.

Chaque échec d'un projet, chaque DNF d'une course, chaque décision qui s'est révélée mauvaise — c'est de la donnée. À condition de la traiter comme telle, pas comme une condamnation.

Le dirigeant-sportif qui apprend de ses échecs construit un capital d'adaptation. Celui qui les enfouit construit un mur de rigidité.

À l'arrivée à Saint-Martin-Vésubie, je n'ai pas ressenti la joie d'un classement. J'ai ressenti la joie d'une maîtrise tenue sur la durée. Une fluidité maintenue pendant 19 heures, dans un environnement où tout aurait pu basculer.

Ce que j'ai ramené de cet ultra, je l'applique à chaque accompagnement que je fais avec un dirigeant. La question n'est pas « comment éliminer l'incertitude ». La question est « comment travailler ma capacité à fonctionner dedans ».

Parce que vous ne sortirez jamais de l'incertitude.

Vous pouvez juste apprendre à y être chez vous.